1、NBA联盟的模型则在战略上共享收益，平衡维度体现能力差距，竞争和激励维度通过市场接轨和业绩奖金，成长维度通过长期合同激励提升，政策维度明确合同条款总的来说，六维动态薪酬模型通过动态调整和合理差异，帮助企业设计出灵活有针对性且公平的薪酬激励体系，以最大化员工激励效果，提升人力资源效率。

2、一提供具有公平性和竞争力的薪酬 公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣 企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正。

3、自我公平是员工对自己付出与获得报酬的满意感觉，人的本性决定人往往是不知足的，因此对于自我公平来说，企业应该追求的是相对公平内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意的问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会导致员工不满意结果公平是所有企业最应关注的问题，同时企业不能忽视过程公平问题，因为过程不公平会对结。

4、高层一般占4050%，中层2030%，基层1020%而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性宽带薪酬 是一种新型的薪酬体系，它是随着能力模型的逐渐流行而兴起的，宽带薪酬背后的理论逻辑是员工薪酬支付主要靠能力的差异，同样的岗位，能力较强的员工可以拿到。

5、总体来说分为p级与m级p级代表执行层，也就是员工m及代表管理层gm代表管理高层如高级总监薪酬方面每个职级应该都分为多个档位，如p1可能工资分为12档大体如是，分别是112kp2分为12档，分别是315k薪酬也会出现倒挂的情况，如职级为p1，但是薪酬 是14k，那就会出现职级。

6、薪酬管理目标 薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率公平合法达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础 1效率目标 效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度。

7、5激发内驱力，不直接关联薪酬 如果直接用OKR的完成率来做绩效评估，会带来几个问题1 无法明确目标商业环境变化快，市场需求迭代评率高，竞争对手节奏快，预先设定一个合适的目标，并做绩效评估不太现实2无法充分释放潜能预设考核目标，会诱导员工设定低目标，不敢设定挑战性目标，或是进行不。

8、1跨地域运营的集团化企业 对下属企业所处行业相同跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量的关键点在于集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡 一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬。